李卫东：管理创新要有一定的前提条件。对此，我想说两点，第一点，福建地处东南沿海，与台湾隔海相望。福建公司是国家电网公司最南端的一个省公司，因为历史原因，福建电网建设速度非常慢。国家提出建设海峡西岸经济区发展战略，对福建公司来说，起到了乘风、扬帆、起航的作用，我们的发展有了动力。我们有国家的支持，有国家电网公司的支持，有省委、省政府的支持，也就有了转变的机会。

第二点，虽然之前福建电网发展与全国相比相对薄弱，但前几任领导在管理上做了大量工作，打下了很好的基础。要腾飞，有了基础，才能腾飞。如果没有基础，“腾飞”二字就无从谈起。历史是延续的，管理也是延续的。如果没有这种延续，那么我们做事会心有余而力不足。有了这样的前提条件，才能有我们现在的做法。

记者：您的管理理念是什么？

李卫东：我来福建之后，提出“摸情况、打基础、上台阶、再提升”。我到基层调研，听取各方意见。最初，我提出争当国家电网公司的排头兵，后来在工作开展的过程中，我发现“排头兵”提的太高。||||

何谓“排头兵”？就是大家都向他看齐。他就是一个标杆，而且各方面都要达到标杆水平。显然目前这个目标太高。好比苹果吊在眼前，跳着都够不着的时候，这个目标就会像空中楼阁一样，没办法实现。所以我调整了工作目标，提出了“争当国家电网公司的突击兵、突击队”。

为什么是突击队呢？就是在某一个方面突击上去，有重点地突击到国家电网公司最前沿，要求每一个部门、每个专业都要突击。如果大家都成了突击兵，我们自然而然就成了排头兵。

目标设定了，第一步首先抓人的思想，这是尤其重要的东西。为什么日本经济能取得快速发展？日本人做事精益求精。比如一个茶杯设计好后，他会始终琢磨如何改进设计。所以，同样是拿出来一个茶杯，他能做得很精细。这种精细就在于他的敬业。敬业是一种精神。

设计四通道 人人有发展

记者：高素质的员工队伍是事业成功的根本保障。您是如何抓队伍建设的？

李卫东：我们在队伍建设方面设计了一个框架。

对干部，我们要求做到“一三六”：上级交给你的任务是三，你做到了一，那么说明你没能力，无法圆满完成任务。如果上级说三，你做三，你只是完成任务，满足于现状，没有精益求精。怎么才能发展呢？要上级说三，你做六。“一三六”做不到怎么办？第一我们有干部退出办法。第二我们有干部诫勉谈话。“一三六”是一个小闭环管理。

对于党员，我们提出党员“一带二”，这一点有很深的理念在里面。我们中国企业与国外企业相比，最大一个优势在于，我们有一个坚强的组织构架，有党组织。党员是先锋，党组织是堡垒。这要求我们不仅在组织上要健全、要有力，而且党员要起到模范带头作用。党员的作用怎样发挥呢？就是要让一个党员带两个员工，带思想、带技能、带作风、带业绩。

对员工，要求准军事化管理，提升整个企业的精气神。就像《亮剑》上李云龙说的，军队要有军魂。我们说，企业也要有企业魂。我们提出“尽善尽美、无可挑剔”的理念。我给大家解释，这是一个目标，是一种追求。你只有向这个目标走，才能越做越好。我们提出了开展“大培训、大练兵、大比武”。做得好不好，可以通过比武表现出来。

这样一来，干部应该怎么做，党员应该怎么做，员工应该怎么做，大家在思想上实现了统一。

到开花结果的时候，我们设计了“四个通道”，就是管理通道、技术通道、技能通道、劳模通道。“四个通道”是什么意思呢？干得好的可以当干部；会抓业务的，理论上好的可以当首席专家；动手能力强的可以当高级技师；工作勤奋，做好本职工作，较好地起到了螺丝钉作用的人，就可以当劳模。员工结合自身条件，实现不同的发展。||||

记者：您如何评价这一管理理念？

李卫东：这四年下来，福建公司和电网的发展得益于我们的企业文化。一个企业有了企业文化，有愿景，有目标，有培养途径，员工就会往前走，就不会浑浑噩噩。

精心护电网 服务出成效

记者：“十一五”以来，福建电网建设速度非常快，变电站数量激增，设备维护检修任务也越来越重，这必将给电网运行带来一系列问题，对此，福建公司采取了哪些措施？

李卫东：近年来，为顺应海西经济社会发展，国家电网公司高度重视和支持福建电网建设，确定“十一五”期间投入福建电网建设资金610亿元，相当于新中国成立以来福建电网建设资金的总和。到2009年12月，福建仅500千伏变电所就从2005年的5座增加到14座，变电容量达1855万千伏安，线路总长度达2904千米。

为了检修、维护好设备，我们开展了“调控一体化”管理、设备状态检修、集约化检修等工作，全面加强生产运行精益化管理。

在设备日常维护管理上，我们在变电所,对所有电气设备实行在线检测。以前呢，设备是两年一修。两年以后，大队人马进来，不管设备状况如何，就要把设备拆开，检查完了再装回去。打个比方说，就像一个人身体很健壮，两年后你把他送到医院去，把心脏划开，看看没事，你再把它缝起来。这是不行的。装上在线监测仪后，发现问题的时候就修，没有问题就不修，让它正常运行。状态检修成熟以后，我们就把变电站人员全部撤出来，把运行人员放到调度去，实行“调控一体化”。

目前，“调控一体化”变电运行管理模式在厦门、泉州电业局等单位成功投入运行，2010年将在福建全省统一推广这一模式，这样能减员20%以上。此外，下一步我们还将成立省公司检修公司。管理流畅了，管理现代化了，其他看不到的成本姑且不论，从人员数量变化上就看得很清楚。

记者：在服务管理上有何新举措？

李卫东：95598客户服务中心在全国的情况是，县有、地市有，数量很大。我个人认为，这样有两点不好，第一个，服务口径不一致。有的客户服务中心服务好，有的客户服务中心服务不好。服务不好，客户就会有意见。第二个，占用大量人员，投入大量设备，浪费人力物力。||||

基于此，我们集约服务资源，在厦门、福州成立南北呼叫中心，厦门呼叫中心负责闽西南4个地市，福州呼叫中心负责闽东北5个地市。地市、县的95598客服中心全部纳入其中。

管理见效益 颗粒尽归仓

记者：我们了解到，福建公司比较早就开展了大计划大预算管理，取得了较好成效。请问你们的主要做法有哪些？

李卫东：实行大计划大预算管理的目的是贯彻国家电网公司“四化”工作要求，树立全局一盘棋思想，突出计划和财务的龙头作用。我们的理念是好钢用在刀刃上。

以前各部门在资金管理上各管一块，生产管生产的资金，基建管基建的资金，管理很乱，现在全盘统筹，并要报明细。明细再细分急和不急，用星级管理，相关部门负责审核，对全省公司的资金进行调控，使投资更加科学合理。通过大计划大预算管理，2009年我们共核减资本性投资23.3亿元，成本性支出1.93亿元。

记者：2009年，受全球金融危机等多种因素影响，供电企业经营形势严峻。福建公司采取了哪些应对措施，成效如何？

李卫东：2009年以来，福建公司面临非常严峻的经营形势。一是受外部市场环境影响，售电量增速缓慢。二是来水量比多年平均值减少36.2%，火电比例上升，购电量大幅增加。

对此，我们向管理要效益，开展“我为一度电作贡献”等活动，确保电费资金颗粒归仓。此外，我们还推行预付电费，此举让企业发展有了资金，现在我们账上每天沉淀预付电费7亿多元。没有向管理要效益的理念，我们拿不来这个钱。

同时，我们建立健全“三节约”长效机制。以线损为例，现在我们给每一台变压器都装上一个终端，检测这台变压器的电压、电量。然后拿抄表数据跟这个数据进行核对，会十分准确。这一项我们做下来，线损率下降0.5个百分点都不止。按照800亿千瓦时电量算，那就创造了2亿多元效益。

我们抓退役设备管理。如何开展退役设备管理呢？全省9个地市局把退役设备的名单全部开出来，县公司一看，刚好有些变压器是它需要的，然后两家签约。签约之后，电业局要把这台变压器修好、包装好、试验好，确保能用，县公司以适当的价格把它买过去。这样资产盘活了，积压物资盘活了，需求方花钱少了。前不久，我们在三明开了一个现场交易会，大家一次就签了5600多万元。以后，像这样的会我们还会再开。||||

所以，我说“三节约”不是一个运动，而是一个理念，是人们在工作中的一种信条。“三节约”是企业精益管理很好的抓手。

●我们要在某一个方面突击上去，有重点地突击到国家电网公司最前沿。如果大家都成了突击兵，我们自然而然就成了排头兵。

●一个企业有了企业文化，有愿景，有目标，有个人培养途径，员工就会往前走，就不会浑浑噩噩。

●我们集约服务资源，在厦门、福州成立南北呼叫中心，地市、县的95598客服中心全部纳入其中。

●“三节约”不是一个运动，而是一个理念，是人们在工作中的一种信条。“三节约”是企业精益管理很好的抓手。

采访手记